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Comment La Poste a changé de siècle

La maîtrise du temps est décisive pour conduire des transformations lourdes. Je suis resté onze ans à la tête de La Poste, de 2002 à 2013, une durée dont n’avaient pas bénéficié mes prédécesseurs – quatre en dix ans. Faute de continuité notamment, La Poste avait pris du retard dans la modernisation ; sa qualité de service était médiocre ; ses résultats ne lui permettaient pas de financer son développement. Le groupe employait 300 000 personnes, fonctionnaires pour l’immense majorité. 

Ces onze années à La Poste m’ont pourtant convaincu d’une chose : réformer, c’est possible. Les collaborateurs ne sont pas contre le changement mais contre le changement qu’ils ne comprennent pas. J’ai passé beaucoup de temps à donner du sens : pourquoi changer de métiers ? De façons de travailler ? Pourquoi changer de statut ? Très fiers d’appartenir à La Poste et très attachés au service public, les salariés admettent volontiers que le statu quo n’est pas une option. Cette entreprise a quatre cents ans : les changements, elle connaît !

La meilleure méthode pour avancer se fonde sur un travail participatif considérable. Ainsi, en 2012, près de 150 000 postiers, 50 % des effectifs, ont travaillé sur le plan stratégique par groupes de 15 ou 20, selon une grille de réflexion – quelles sont nos forces ? nos faiblesses ? nos priorités ? etc. À l’arrivée la stratégie est plus pertinente, parce que davantage de gens intelligents y ont réfléchi, et plus facile à mettre en œuvre. Dans tous les cas de figure, il faut déployer beaucoup de pédagogie. Je faisais tous les mois une réunion avec des centaines de cadres afin de faire vivre ce plan stratégique. Pourquoi est-ce si important ? Parce que lorsque les gens ont une vision et le sentiment d’avoir participé à son élaboration, cela stimule chez eux l’envie, la fierté et l’engagement.

Un autre aspect de la méthode est la mise en responsabilité. Cela supposait de se poser les bonnes questions : par exemple, dans l’activité de La Poste, quelle est la mission de service public ? Quel est son périmètre ? Son coût ? Quel doit être son financement ? Bien définies, les missions de service public apparaissent comme un socle, ce qui permet d’éviter qu’à chaque fois qu’une politique de modernisation est menée, on la soupçonne de porter atteinte au service public. Construit avec l’État, le plan stratégique 2003-2007 a fixé les responsabilités : à l’État de remettre La Poste à armes égales, à celle-ci d’améliorer sa performance dans un monde devenu extrêmement compétitif. Se déployer à l’international, être attractive en termes de coût et de qualité de service permet à La Poste d’avoir des résultats et donc une relation saine avec l’État actionnaire qui n’interfère plus dans la gestion quotidienne. C’est bon pour l’entreprise et pour les pouvoirs publics.

Le changement de statut de La Poste s’est fait dans le même esprit. Comment sommes-nous parvenus à passer du statut d’établissement public à celui de société anonyme détenue à 76 % par l’État et 24% par la Caisse des dépôts sans susciter de résistances insurmontables ? En montrant que ce changement de statut n’avait pas une dimension idéologique mais rendait possible une augmentation de capital vitale pour l’avenir et le développement de La Poste, les règles européennes interdisant les aides d’État. Le statut du personnel a évolué en parallèle. Comme La Poste a cessé d’embaucher des fonctionnaires en 2003, la moitié des effectifs sont aujourd’hui des salariés de droit privé – le facteur de 50 ans est fonctionnaire, celui de 30 ans est salarié. L’important pour que la cohabitation se passe bien est d’avoir une égale considération pour tous. L’État comme les entreprises ont une fâcheuse tendance à faire porter toute la flexibilité nécessaire à leur fonctionnement sur certaines catégories, contractuels ou salariés précaires. À La Poste, nous avons fait en sorte de réduire la précarité en diminuant la proportion de CDD ou de temps partiels imposés. 

L’élément clé a été le dialogue, pas au sens d’une bataille d’arguments comme on l’entend souvent en France, mais un vrai dialogue où chacun vient avec ses enjeux, ses difficultés, son calendrier et où l’on construit ensemble des solutions. La mutation des bureaux de poste est un bon exemple. Comment passer d’un système impersonnel où on faisait la queue, au système apprécié d’aujourd’hui où les clients sont pris en charge avec efficacité, dans des locaux refaits ? En se donnant du temps. Pendant trois ans, salariés, clients, cadres, experts se sont réunis. Les solutions imaginées ont été testées et, au bout du processus, nous savions quoi faire et comment. Prendre du temps pour préparer permet d’aller très vite dans l’exécution. Cela nous a permis de moderniser 1 000 bureaux de poste par an. Aujourd’hui, sur 17 000 points de présence postale, 9 000 sont des bureaux. Pour le reste, ce sont soit des « agences postales municipales » au sein des mairies, soit des « relais poste commerçant ». Le service postal est assuré, et sur une amplitude horaire bien plus large. Les changements s’accompagnent d’échanges continus avec les parties prenantes. Le secret est là : un dialogue constructif et confiant, des responsabilités claires données à chacun. Avec cela, on renverse les montagnes. 

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